Одним из решающих путей повышения конкурентоспособности торговой организации является оптимальный механизм ценообразования и установление факторов, влияющих на определение цены товара. Уровень цены реализации непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара.

Исходя из целей своего хозяйствования, продавец определяет для себя систему важнейших показателей эффективности функционирования, которые он намерен достичь. На основе выстроенной системы ранжируются задачи, образуя политику цен продавца. Решения этих задач обеспечивает механизм ценообразования. Как правило, организации торговли имеют цель коммерческого хозяйствования.

Методология механизма ценообразования включает в себя следующее:

1. Политика цен - общие цели, которые продавец собирается достичь с помощью реализации товара по установленным ценам.
2. Стратегия ценообразования – это согласованный общий план действий из совокупности наиболее важных решений, благодаря которым политика цен реализуется на практике.

Практическое воплощение политика цен находит в стратегии ценообразования, при выборе которой продавец должен учитывать множество внешних и внутренних факторов, определяющих механизм ценообразования



Исследования показывают, что, чем точнее будет информация и детальней проведен анализ факторов в совокупности, тем эффективней и с наименьшими рисками обеспечивается выбор стратегии ценообразования. Также свой отпечаток накладывает динамическая составляющая развития экономических процессов. Другими словами стратегия ценообразования должна находиться под постоянным мониторингом с целью оперативного реагирования на малейшие изменения и отклонения в данных факторах. На рисунке ? обозначены наиболее общие и значимые факторы, однако при формировании стратегии ценообразования каждый продавец должен исходить из своей специфики хозяйствования и индивидуальных возможностей, поэтому данный перечень определяющих факторов не закрыт, а может и должен быть расширен по усмотрению продавца.

Алгоритм формирования стратегии ценообразования (Рисунок ?) заключается в следующем:

1. Получение информации по факторам, определяющим механизм ценообразования, всеми имеющимися у продавца способами, не противоречащими действующему законодательству. Исследуемые показатели и результаты рекомендуется, как правило, оформлять в виде таблиц с числовыми данными, графиков, диаграмм, тестов, вопросников, а также в форме вербально аналитического изложения материала.
2. Стратегический анализ полученной информации на следующих уровнях:
· на макроэкономическом уровне, так называемом, макроуровне в рамках государства и внешнеэкономических связей;
· на региональном (зональном, сегментном) уровне, так называемом, мезоуровне;
· на уровне продавца, так называемом, микроуровне.
3. Непосредственно утверждение согласованного общего плана действий на долгосрочную перспективу из совокупности наиболее важных решений в соответствии с задачами политики цен, то есть формирование стратегии ценообразования.

Охарактеризовать базовые направления стратегии ценообразования продавца в теоретическом аспекте можно в трех вариантах:

1. Цена устанавливается ниже экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) меньше единицы (Р/С<1) .
2. Цена устанавливается на уровне экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) равна единице (Р/С=1).
3. Цена устанавливается выше экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) больше единицы (Р/С>1) .

Однако понятие ценности товара достаточно субъективное, зависящее от индивидуума и человеческого фактора. Однозначно при формировании стратегии ценообразования свой весомый отпечаток накладывает конкурентная среда, поэтому объективно актуально с развитием рыночных отношений сочетание ориентаций и на покупателя, и на конкурентов. В некоторых случаях, например в развитом рынке аналогичного ряда товаров в жесткой конкурентной среде, понятие экономической ценности тождественно цене конкурентов. В экономической теории стратегии, основанные на соотношении цены к экономической ценности товара (или цены конкурентов), называют конкурентными стратегиями



Каждая стратегия имеет ряд преимуществ и недостатков, которые ранжируются в соответствии с решаемыми задачами и условиями хозяйствования. Так, среди преимуществ стратегии премиального ценообразования выделяют также следующие:

1. Наличие сдерживающего фактора спроса – актуально, когда продавец не в силах его удовлетворить на заявленном уровне.
2. Создание «имиджа» качественного или престижного товара, соответственно повышается репутация продавца товара, обеспечивается покупательский спрос в дальнейшем.
3. Наличие резерва при необходимости для «безболезненного» снижения цены на товар.

Однако основными недостатками этой стратегии является следующее:
1. Товар действительно должен обладать преимущественной ценностью / полезностью/ качеством (как натуральной, так и искусственной), а также и покупательским спросом.
2. Высокая рентабельность продаж привлекает конкурентов, побуждая их к действиям по завоеванию данного сегмента рынка.

С развитием рынка появляются различные модификации стратегий конкурентного ценообразования. Например, в стратегии ценового прорыва выделяют стратегию ценового выравнивания (стратегия "Убыточный лидер продаж" или «товар-приманка»), суть которой заключается в установлении цены на определенный хорошо известный покупателям вид товара на уровне намного ниже цен конкурентов с целью привлечения покупателей к покупке других товаров. Данная стратегия применяется розничными продавцами с широким ассортиментом товаров в сочетании с массированной рекламной кампанией (магазины бытовой техники, канцелярских и книжных товаров).

Модификацией стратегии премиального ценообразования является стратегия ступенчатых премий, означающая установление цен с дискретно снижающейся величиной премиальной надбавки к цене на товары дополняющие друг друга. Это увеличивает продажи и выводит на новые покупательские сегменты. Еще одной модификацией стратегии премиального ценообразования является стратегия исчерпания, при которой на фазе рыночного внедрения нового товара устанавливается высокая цена, а с ростом рынка и конкуренции цена затем будет снижаться.

Помимо перечисленных модификаций в экономической литературе классифицируют и другие модификации стратегий конкурентного ценообразования. Так, применительно к уровню цены и к уровню экономической ценности (качества), существует дифференциация по нескольким стратегиям ценообразования, так называемый куб соотношений цены к экономической ценности (Таблица ?), который используется при формировании цены на новый товар-имитатор. Согласно данной дифференциации определяется стратегия конкурента-лидера и из оставшихся восьми выбирается стратегия ценообразования на новый товар-имитатор в соответствии с проанализированными размерами и темпами роста рынка для каждой из девяти стратегий куба и конкретных конкурентов в рамках каждой из них.



Необходимо обратить внимание на то, что в экономических источниках используются различная терминология в обозначении стратегий ценообразования. Зачастую применяемый термин «метод» или «подход» описывает логический смысл или ситуацию стратегий ценообразования, систематизированных в настоящем исследовании. Поэтому важно понимать закладываемый в каждое определение смысл, что позволит эффективно обосновать приоритетные направления механизма ценообразования.

Многогранность экономических ситуаций, условия хозяйствования продавца, покупательский спрос требуют дополнительной корректировки стратегий конкурентного ценообразования.



Как правило, только сочетание стратегий конкурентного и дифференцированного ценообразования, исходя из конкретных условий хозяйствования, обеспечивает эффективность комплекса мер и действий по установлению и управлению ценами.

Установление неодинаковых цен на одни и те же товары происходит согласно стратегии дифференцированного ценообразования, которая, в свою очередь, классифицируется на ряд отдельных стратегий:

Стратегия ценовой дискриминации основывается на сегментировании рынка по продуктовым и потребительским критериям и имеет в экономической литературе различные определения (названия), такие как: стратегия скидки на вторичном рынке, стратегия демпинговых цен, стратегия горизонтальной ценовой дифференциации.

Стратегия ценообразования в зависимости от сегмента покупателей - подвид стратегии ценовой дискриминации - устанавливает различные цены на одинаковый вид товара в зависимости от покупательских способностей. Ярким примером применения такой стратегии могут служить тарифы на электроэнергию для населения (физических лиц) и для организаций (юридических лиц). Известно, что для населения эти тарифы значительно меньше, чем для организаций.

Те же тарифы на электроэнергию служат примером и для другой стратегии ценообразования в зависимости от фактора времени, когда учет потреблинемой электроэнергии производится по специальным двухтарифным счетчикам, которые регистрируют отдельно дневное и ночное потребление, соответственно тарифы на электроэнергию в ночное время ниже, чем в дневное время суток. Продавец, таким образом, распределяет нагрузку на электросети в дневное и ночное время суток, стимулируя покупателей на большее потребление электроэнергии в ночное время. Это яркий пример того, что к одному и тому же виду товара (в данном случае электроэнергия) могут применяться одновременно различные стратегии дифференцированного ценообразования, конечно, если они не являются взаимоисключающими друг друга стратегиями.

Стратегии ценообразования по качеству обслуживания и форме подачи товара отражают небольшие различия во внешнем виде товара при одновременно существенном изменении цены. Например, цена на товары в подарочной упаковке значительно выше.

Понятие стратегии географического ценообразования (другое определение / название - стратегия вертикальной ценовой дифференциации) говорит само за себя. Цены дифференцируются в зависимости от географического расстояния между покупателем и товаром. Полярными значениями являются цены или напрямую зависящие от расстояния - стратегия ценообразования по базисному пункту поставки, - или вообще не ставится такая зависимость – стратегия единых цен. Доставка товаров в отдаленные районы предполагает более высокие транспортные расходы, чем в близлежащие к товару (продавцу) районы, и, соответственно, более высокие цены на товар. Однако перекладывать на покупателей отдаленных районов повышенные транспортные расходы не всегда целесообразно, так как это может привести к потере значительного сегмента покупателей, особенно когда имеются в данном регионе другие продавцы - конкуренты. Поэтому при поставках товара одновременно в разные географические регионы может использоваться стратегия единых или региональных цен.



Стратегия ценообразования с единой ценой - установление для всех покупателей единой цены с распределением расходов по доставке товара вне зависимости от месторасположения покупателя в составе установленной цены на товар. То есть фактически имеем, что одни покупатели «переплачивают» (Р / С ≥ 1), а другие – «недоплачивают» (Р / С ≤ 1). Данная стратегия ценообразования использовалась раньше на тарифы по потреблению природного газа.

Стратегия регионального (зонального, сегментного) ценообразования предполагает разделение рынка покупателя на географические зоны (сегменты, регионы). Для покупателей каждого сегмента устанавливается единая цена на товары вне зависимости от их расположения в пределах данной зоны. Данная стратегия ценообразования используется в настоящее время на тарифы по потреблению природного газа.

Стратегия ценообразования по базисному пункту поставки (по фрахтовому базису) – установление для всех покупателей цены товара с распределением расходов по доставке товара вне зависимости от места фактической отгрузки товара. Фрахтовый базис или базисный пункт - определенное условное географическое месторасположение условного товара по выбору продавца. От этого пункта определяются все расходы продавца по доставке товара до местоположения каждого покупателя независимо от фактического места отправки товара. В некоторых случаях продавцы-конкуренты в целях исключения ценовой конкуренции между собой договариваются о едином фрахтовом базисе, так как в таком случае цены конкурентов из-за транспортных расходов не отличаются. В частности, такая стратегия часто используется продавцами при реализации сырья или продукции тяжелого машиностроения. Однако в некоторых странах, например в США, некоторые подходы к ценообразованию, приводящие к образованию недобросовестной конкуренции, запрещены, как нарушение антитрестовского законодательства.

Стратегия ценообразования «транспорт продавца» - предполагает установление цены в зависимости от договорных обязательств продавца и покупателя по распределению расходов, связанных с транспортировкой товара. Стороны могут договориться как о том, что все расходы по доставке груза берет на себя продавец, так и о том, что эти расходы берет на себя покупатель. В практике возникают различные случаи разделения расходов по доставке грузов между продавцом и покупателем. Очевидно, что цена товара находится в прямо пропорциональной зависимости от доли продавца в этих расходов. Данная стратегия ценообразования распределения транспортных и сопутствующих расходов наиболее распространена. Особенно актуальна данная стратегия по внешнеторговым операциям, что обусловлено большими расстояниями, возможным пересечением товаром границ различных государств и стран. При этом продавец и покупатель руководствуются общепринятыми нормами Международных правил толкования торговых терминов "ИНКОТЕРМС" (Публикация Международной торговой палаты 2000 г., N 560), где рассмотрены типичные и наиболее распространенные варианты прав и обязанностей продавца и покупателя, а также толкование используемой терминологии в связи с транспортировкой товара.

В Международных правилах толкования торговых терминов "ИНКОТЕРМС" Правило № 560 гласит: «все термины разделены на четыре категории, начиная со случая, когда продавец предоставляет товары покупателю непосредственно в своих помещениях (термины группы "Е" - E term - EX works), согласно терминам второй группы продавец обязуется предоставить товар в распоряжение перевозчика, который обеспечивается покупателем (термины группы F - FCA, FAS и FOB), согласно терминам третьей группы "С" продавец обязуется заключить договор перевозки, однако без принятия на себя риска случайной гибели или повреждения товара или каких-либо дополнительных расходов после погрузки товара (термины группы C - CFR, CIF & CIP) и, наконец, термины группы D, согласно которым продавец несет все расходы и принимает на себя все риски до момента доставки товара в страну назначения (DAF, DES, DEQ, DDU & DDP)».

Правильное понимание сторонами своих прав и обязанностей, соответствующее оформление документов и, прежде всего, договора поставки с обязательным полным указанием условий поставки и цены товара поможет избежать различных потерь, материальных расходов и судебных разбирательств не только продавцу, но и покупателю. Так, например, суд вынес решение в пользу сторон внешнеторговой сделки против Таможенного органа. Последний по решению суда необоснованно произвел увеличение таможенной стоимости ввезенного товара на сумму транспортных расходов и стоимость упаковки, поскольку стороны внешнеторгового контракта уже включили данные суммы в цену сделки, руководствуясь правилами Инкотермс, кроме того, вес ввезенной продукции был правомерно скорректирован на величину естественной убыли (Постановление ФАС Западно - Сибирского округа от 23.03.2006 N Ф04-1218/2006(20920-А67-19) по делу N А67-2906/05).

Таким образом, систематизация стратегий ценообразования позволяет с наименьшими рисками определить план действий, оценить потребности и возможности всех субъектов механизма ценообразования. На основе стратегии разрабатывается тактика ценообразования – это система конкретных практических мер и комплекс действий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии по управлению ценами на товары, исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей продавца на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени. Также с целью реализации выбранной стратегии ценообразования определяется методика формирования цен – это совокупность конкретных способов, рекомендаций, средств и инструментария в рамках действующей методологии механизма ценообразования.

Материалы подготовлены группой консультантов-методологов АКГ "Интерком-Аудит"

Адаптация цены к условиям рынка.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!
Стимулирующий маркетинг и его характеристика.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!
Теория ценообразования.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!
Формирование цены и ценовая стратегия фирмы.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!
Ценовая политика предприятия (фирмы) и ее цели.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!
Ценовая стратегия фирмы как элемент маркетинга.
- Забираем: Мulti-up.com -!!! Скрытая ссылка !!! Зарегистрируйтесь, чтобы её увидеть!

Процесс формирования стратегии имеет ряд общих характеристик.
• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
• Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможностях фирмы; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет на желательные события.
• В ходе формулирования стратегии трудно предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
• Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели.
• Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

При разработке стратегии используются четыре группы стратегических правил.
1. Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе.
2. Правила, по которым складываются отношенияфирмы с ее внешней средой, определяют:
• какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;
• куда и кому фирма будет сбывать свои изделия;
• каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:
• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
• лежат в основе принятия любого управленческого решения;
• являются исходной точкой планирования;
• лежат в основе построения организационных отношений;
• определяют систему мотивации, используемую в организации;
• цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;
• определяют способы повышения эффективности организации.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, подразделить на количественные и качественные.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда.
Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы.

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:
• что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
• кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
• Положение на рынке.
• Производственные мощности организации.
• Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
1. производство новых товаров;
2. внедрение на новые рынки;
3. применение новых технологий;
4. использование новых способов организации производства.
• Производительность.
• Ресурсы.
• Доходность (прибыльность).
• Управленческие аспекты.
• Персонал (человеческие ресурсы).
• Социальная ответственность.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

При анализе экономических факторов рассматривают:
• темпы инфляции (дефляции);
• налоговую ставку;
• международный платежный баланс;
• уровень занятости населения в целом и в отрасли;
• платежеспособность предприятий.

При анализе политических факторов необходимо следить:
• за соглашениями по тарифам и торговле между странами;
• протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;
• нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;
• уровнем развития правового регулирования экономики;
• отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;
• кредитной политикой местных властей;
• ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Исследуются:
• изменение демографических условий;
• уровень доходов населения и их распределение;
• жизненные циклы различных товаров и услуг;
• уровень конкуренции в отрасли;
• доля рынка, занимаемая организацией;
• емкость рынка;
• защищенность рынка правительством.

Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции. Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:
• в технологии производства;
• в конструкционных материалах;
• в применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;
• в управлении;
• в технологии сбора, обработки и передачи информации;
• в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны:
• анализ будущих целей конкурентов;
• иоценка их текущей стратегии;
• оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
• изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, которые действуют или собираются действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на обширном международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов.
• Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?
• Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?
• Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

После анализа и оценки факторов внешней среды руководство должно определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• найм, обучение и продвижение кадров;
• оценку результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:
• изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта;
• стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынок;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание ликвидности;
• обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,
являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации,
определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

• Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией.
При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации.
Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться
той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

• Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее
характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

• Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление
целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации
приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

• Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста,
роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют
в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или
несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем
приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост.
Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации.

Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

Миссия - это причина существования предприятия.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей
и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.
Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации
определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или
по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,
в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени,
по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил
в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет)
для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:
• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
• характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости,
степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ компании, ее имидж.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает
ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации,
потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;
2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно,
цели должны соответствовать способностям работников;
3. наличия сроков исполнения;
4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии,
и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

Управление финансами - это вид деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной стороной работы фирмы.

Управление финансами включает в себя:
1. разработку и воплощение в жизнь финансовой политики предприятия;
2. информационное обеспечение на основе финансовой отчетности;
3. оценку и формирование инвестиционных проектов, затрат на капитал, финансовое планирование и контроль;
4. организацию структуры управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.


Управление финансами позволяет оценить риск и выгодность вложения средств, эффективность работы фирмы,
скорость оборачиваемости капитала и его производительность.

Управление финансовой системой направлено на достижение общих целей управления предприятием и оказывает
значительное влияние на рыночные преобразования.

Принципы управления финансовой системой:
1. плановость и системность.
2. целевая направленность;
3. диверсифицированность;
4. стратегическая ориентированность.


Принцип плановости и системности заключается в необходимости сопоставления процессов финансирования с развитием деятельности предприятия
по отдельным направлениям, а также их возможными перспективами.

Принцип целевой направленности состоит в направлении финансовых средств на достижение целей предприятия.

Принцип диверсификации управления финансами предполагает расширение ассортимента производимой продукции, позволяющее расширить
территорию реализации товара и комплексно обслуживать покупателей. Диверсификация производства ведет к общему повышению рентабельности
предприятия, снижению риска банкротства и росту конкурентоспособности. Стратегическая ориентированность управления финансами предполагает,
что финансирование деятельности должно осуществляться в соответствии с миссией и долгосрочными планами.

Если предприятие не разработает четкой стратегии своего развития и не будет учитывать ситуацию на рынке, то оно никогда не сможет занять
на нем твердых позиций, не говоря уже о выходе предприятия на другие рынки. Стратегическая ориентированность является ведущим принципом,
определяющим направление капиталовложений предприятия и организации. Несмотря на длительный срок возврата вложенных средств,
предоставляется возможность значительных прибылей и будущего развития.

В связи с цикличностью жизни товара разработаны такие принципы финансирования, как опережающее управление и соотношение текущего
финансирования и накопления капитала.

Опережающее управление отдает предпочтение деятельности, направленной на развитие организации и предоставляющей возможность получения
большей прибыли в будущем, а также финансирования инновационной деятельности. Использование данного принципа невозможно без значительных
капиталовложений, но оно обеспечивает прогресс и конкурентную устойчивость предприятия на рынке.

Соотношение текущего финансирования и накопления капитала является наиболее важным принципом в управлении финансами, в соответствии
с которым предприятия автономно определяют размер средств, направляемых на развитие предприятия, в фонд заработной платы и др.

Деловое общение - процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом
с целью достижения определенного результата.

Способы познания собеседника в общении.

1. Идентификация (отождествление) - это уподобление себя собеседнику и попытка посмотреть на ситуацию его глазами.
2. Эмпатия (сопереживание) - это постижение собеседника на основе чувств с сохранением своей линии поведения.
3. Рефлексия (обращение назад) - это знание и понимание собеседника и того, как он понимает вас.

По способу контакта собеседников деловое общение делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (пространственно-временная дистанция).

Формы делового общения.

1. Деловая беседа - устный контакт между собеседниками. Ее участники должны иметь полномочия для принятия и закрепления выработанных позиций.
К функциям деловой беседы относятся: решение стоящих перед участниками задач, общение между работниками одной деловой среды,
поддержание и развитие деловых контактов.
2. Деловая переписка - деловое письмо (служебное послание в виде официального документа, а также в форме запросов, предложений,
претензий, поздравлений и ответов на них).
При составлении делового письма нужно, чтобы оно было актуальным, кратким, логичным, убедительным с отсутствием излишней солидарности.
3. Деловое совещание - это дискуссия с целью разрешения организационных задач, включающая в себя сбор и анализ информации, а также принятие решений.

Виды деловых совещаний:
1. по форме организации: - диктаторское (ведущая роль принадлежит руководителю);
- сегрегативное (доклады участников заранее планируются);
- дискуссионное (свободный обмен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем);
- кулуарное (продолжение другого совещания);
2. по целевой установке: - информационное (доклад о текущей работе);
- направленное на принятие решений;
- творческое (цель - поиск новых идей и путей развития).
3. Деловые переговоры - это деловое общение с целью устранения противоречий между собеседниками и выработки общего решения.

Подходы к ведению переговоров:
1. позиционный подход предполагает наличие двух возможных альтернатив поведения собеседников: уступать и не уступать;
2. принципиальный подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде. Переговорный процесс состоит из трех этапов:
анализа, планирования и дискуссии. На первом этапе собирается информация и определяются первостепенные вопросы, нуждающиеся в согласовании.
На втором разрабатываются пути их решения. В итоге вырабатывается компромиссное решение, которое затем утверждается.
3. Публичное выступление - это непосредственное речевое воздействие выступающего на аудиторию. В зависимости от целей публичное
выступление делится на информационное, побуждающее (митинг, предвыборная речь) и убеждающее (торжественная речь).

Данная форма делового общения является одной из самых сложных, так как внимание слушателей приковано только к оратору, который должен
четко следить за своей речью, мимикой, жестами и реакцией аудитории.

Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения:

1. Это план развития предприятия, определение его дальнейшего пути работы. Бизнес-план создается как для вновь открывающейся организации,
так и для давно существующей, когда необходима модернизация ее хозяйственной деятельности в связи с изменениями в экономике.

Основные цели бизнес-плана включают в себя:
1. установление и разработку основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования;
2. определение видов деятельности и источников ресурсов;
3. прогнозирование возможных рисков их последствий и способов их избежания.


2. Это документ, который предназначен как для собственного пользования, так и для внешнего. Внешними пользователями являются кредиторы и банки,
которые предоставляют кредиты или делают финансовые вложения в развитие предприятия.

Структура бизнес-плана раскрывает почти все возможные вопросы, связанные с будущей деятельностью и включает в себя несколько обязательных разделов.

Титульный лист и оглавление состоят из заголовка плана, даты его создания, указания лица, подготовившего бизнес-план, полного названия
и адреса фирмы и того, для кого он был подготовлен.

Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную его структуру и самые существенные моменты.

Резюме является одной из самых главных частей плана. Оно пишется после его окончательной разработки, но размещается в начале.

Резюме включает в себя три части:
1. введение, в котором отражаются основная суть и цель проекта.
2. краткое описание наиболее важных частей проекта;
3. заключение, которое раскрывает основные действия предприятия для достижения намеченных целей и факторы, этому способствующие.


История бизнеса включается в бизнес-план, если предприятие уже некоторое время существует на рынке. В этой части отражаются основные
веткии в деятельности фирмы, которые формируют благоприятное впечатление о ней.

Описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, является очень важным, так как сразу можно определить
степень новизны на данном рынке и предположительные возможности его продвижения. Данный раздел содержит как само описание
товара (услуги), так и увязку его с потребностями покупателей.

Описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии заключается в раскрытии степени развития рынка данного товара,
активности конкурентов и методов привлечения покупателей на свою сторону.

Производственный план включает в себя описание технологий производственного процесса, используемого сырья и оборудования.

План маркетинга, включает в себя сведения о маркетинговой стратегии, целевой аудитории, на которую ориентируется фирма,
ценовой политике, системе дистрибуции и предполагаемых интегрированных маркетинговых коммуникациях (рекламе, пропаганде,
личных продажах и стимулировании сбыта).

Финансовый план включает в себя баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, а также срока окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.

Этот список разделов бизнес-плана является основным, но может быть и дополнен.

Процесс обмена информацией включает в себя несколько этапов:
1. отбор сведений;
2. кодирование, т. е. облечение ее в форму, доступную получателю (слова, картинки);
3. передача (возможна сразу несколькими способами);
4. прием информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.

Отправитель информации нуждается в обратной связи с ее получателем, так как благодаря этой связи определяется, насколько правильно она была понята.

Стабильная обратная связь значительно повышает надежность и скорость обмена сведениями и частично предотвращает действие помех и потерь,
способствующих искажению информации.

В число факторов, влияющих на восприятие, входят:
1. ситуация, в которой человек получает информацию. Благоприятная ситуация сглаживает восприятие негативной информации, а неблагоприятная,
наоборот, обостряет восприятие негативной, но ослаблинет восприятие позитивной. К неординарным сведениям это правило не относится;
2. глубина видения положения дел предполагает, что человек с широким кругозором и познаниями легче воспринимает любую информацию и спокойно
реагирует на изменение ситуации;
3. личные и социальные особенности отправителя (его статус) заключаются в том, что чем ниже его положение в обществе, тем настороженнее
относятся к предоставляемым им сведениям;
4. стереотипы (менталитет, мировоззрение) стандартизируют восприятие человеком информации, облегчают его, но делают чрезмерно субъективным и искаженным;
5. психологические эффекты включают в себя: - перенос, предполагающий необоснованное распространение оценки с одной информации на другую;

- обобщение (заключается в том, что мнение или оценка части информации распространяются на всю совокупность сведений);
- первое впечатление;
- идеализацию (состоит в преувеличении положительных моментов информации);
- контраст (предполагает акцентирование внимания только на наиболее ярких и запоминающихся моментах, опуская детали).
- ожидание (заключается в том, что получателю предоставляется желаемая информация, в результате чего-либо следует разочарование либо действительное
принимается за желаемое);
- порядок (основывается в том, что при предоставлении спорной информации большее доверие оказывается первичным сведениям);
- опережение (предполагает, что более прочно усваивается информация, получаемая непосредственно перед общением);

6. предрассудки (присущи в основном малообразованным людям и заключаются в формировании мнения до знакомства с информацией);
7. отсутствие интереса (обусловливается отсутствием побуждающих мотивов к ее восприятию (материальных выгод, возможных потерь и т. д.));
8. различное понимание символов, с помощью которых передается информация.
9. физическое или психическое состояние получателя (включает в себя степень усталости, слабую память, рассеянность или, наоборот, импульсивность, нетерпеливость и т. п.);
10. информационные перегрузки, вызывающие стресс и неспособность воспринимать и адекватно реагировать на предоставляемые сведения.

Самоменеджмент - это организация руководителем организации своей собственной деятельности.
Данный процесс предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени.

На рабочем месте менеджер обязан четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить:
1. руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;
2. распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных обстоятельствах).


Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные;
важные но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными.

Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут.

Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы позволяет руководителю экономить свое время.

Он служит в помощь выполнению служебных обязанностей. Для этого можно завести две папки, в одной из которых предварительно вечером
будут складываться не просмотренные документы, а во второй - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный
список документов регулярно обновляемый по мере их рассмотрения.

Указываются также люди и должности, которым он был передан. В папке для решенных дел, кроме вышеперечисленного, должна стоять еще
и дата подписи руководителем.

Работа менеджера в первую очередь заключается в его умении общаться и руководить людьми, умении вести за собой..
Для эффективной работы предприятия ему необходимо постоянно поддерживать свой авторитет у подчиненных, а для этого руководитель должен
совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого
заметно выше. Менеджер должен быть терпим и справедлив, но тверд и уверен в себе. Воспитание в себе этих качеств и постоянный самоконтроль
являются залогом успешной работы руководителя. Не стоит забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания.

Руководитель должен уметь отдыхать, чтобы способность легко расслабиться и быстро собраться с мыслями позволила менеджеру не накапливать
утомление, которое зачастую приводит к раздражительности, падению внимания и снижению продуктивности работы как его самого,
так и предприятия в целом. В данном направлении разработано достаточно большое количество способов релаксации (расслабления),
таких как прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг, основанный на самовнушении
и получивший в последнее время признание, и т. д.

Самоменеджмент - способность менеджера организовать свою собственную работу - не менее важен для успешной работы предприятия,
как и другие факторы внешней и внутренней среды.

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны,
становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал
конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:
• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;
• анализ затрат;
• моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании.
Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле.
Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку
продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:
• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;
• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;
• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать
информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику
конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании
в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурента можно произвести следующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы,
касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.
2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
3. Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж,
в расчете на одного работника или же оборота основных средств.
4. Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является
носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды.
Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения
на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам
(задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию
(предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере),
фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации
или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный
управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
5. обеспеченность ресурсами;
6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).


Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:
1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
2. тактические (конкретные методы достижения первых).


2. По масштабам:
1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;
2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.


3. По продолжительности периода реализации:
1. долгосрочные (более пяти лет);
2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);
3. краткосрочные (менее одного года).


4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:
1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.


6. По функциональному назначению:
1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;
2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
3. контролирующие - направлены на оценку результатов.


7. По широте охвата:
1. общие - распространяются на всю компанию в целом;
2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.


8. По степени запрограммированности:
1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.


9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:
1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:
1. материальное стимулирование;
2. повышение качества рабочей силы;
3. улучшение организации труда;
4. вовлечение персонала в процесс управления;
5. неденежное стимулирование.


Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать
в капитале предприятия и распределении прибыли.

Несмотря на то что на каждом предприятии материальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной
платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения
кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее
воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся
условием нормального психологического состояния.

В данных условиях доминирующую роль будут играть другие способы мотивации труда.

Потребности время от времени меняются, нельзя рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать одинаково.
В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет никакой пользы.

Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков
выполнения заданий, улучшение условий труда.

Под постановкой цели понимается, что правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия.

Под расширением трудовых функций понимается внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, что может выражаться
в расширении количества операций, выполняемых работником.

Последствия данного расширения выражаются в увеличении рабочего цикла, а, следовательно, увеличивается интенсивность труда.
Целесообразность использования этого способа мотивации заключается в недозагруженности работников.

Улучшение условий труда является наиболее острой проблемой на сегодняшний день.
При переходе к рынку увеличивается значимость условий труда.
Они, выступая не только потребностью, но одновременно и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором,
так и следствием сложившейся производительности труда и ее эффективности.

Работая в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях, человек не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время.

Для наведения порядка на рабочем месте необходимо соблюдать четыре основных принципа:
1. правильное расположение и хранение нужных вещей;
2. поддержание чистоты на рабочем месте;
3. устранение ненужных вещей, мешающих процессу работы;
4. постоянная подготовленность рабочего места.